17/10/2006

Les Achats

Global Sourcing
Acheter, gérer les fournisseurs, approvisionner

Devant les rudes combats qui se font pour gagner des parts de marchés, les entreprises se recentrent sur leur métier et tendent à externaliser toutes les activités qui ne constituent pas leur savoir faire. Pour beaucoup d’entreprises, l’amélioration de la compétitivité se joue dans le domaine des « achats ». Cette fonction est en effet devenue stratégique dans la plupart des secteurs industriels ou de services car elle est au cœur de l’externalisation.

Politique Make or Buy : l’alternative « faire ou faire faire »

Face à la complexité des produits, à la forte demande du marché et à la compétition avec les concurrents, les entreprises tendent à se recentrer sur leur domaine de compétence. Elles vont donc externaliser au maximum ce qui n’a à leurs yeux pas de valeur ajoutée au produit et ce qui n’appartient pas à leur activité de base.
Afin de savoir s’il vaut mieux garder une partie des activités en interne, ou s’il vaut mieux trouver un sous traitant ou un fournisseur l’entreprise doit se poser diverses questions :
• Un fournisseur où qu’il soit peut il minimiser le coût total d’un service en assurant la même qualité ?
• Est il possible d’être plus réactif/flexible si un fournisseur assure le service ?
• Les risques techniques sont ils trop important pour mon entreprise ?
• Y a-t-il besoin d’un transfert de technologie ?
Au final, l’entreprise peut se positionner par rapport à ses possibles fournisseurs et décider de son plan d’action comme l’illustre la matrice ci-dessous :

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Figure 1. L’alternative « Faire ou faire faire » (Philippe PORTIER)

medium_Nouvelle_image_10_.pngExemple industriel: La logistique établissement d’XXXX.
EUROCOPTER n’étant pas logisticien elle a décidé de faire appel à un prestataire pour assurer la logistique de ses pièces détachées dans le monde entier. Elle a fait appel à l’entreprise SERVIGISTICS leader de la gestion logistique qui lui apporte non seulement une gestion des pièces pour le support technique, mais en plus une visibilité mondiale. (LOGNEWS.info 21.08.2006)


Le rôle des acheteurs et des approvisionneurs : Global Procurement

Positionner l’entreprise à la bonne place à l’intérieur de la chaîne de valeur devient un des premiers réflexes des managers. Il en résulte que de plus en plus d’industries s’interrogent sur leurs activités intrinsèques. Avec les activités de leurs « métiers », elles essaient de créer le maximum de valeur et à contrario cherchent des fournisseurs pour travailler sur les activités qu’elles ne maîtrisent pas.

Les fonctions d’acheteurs et d’approvisionneur sont ainsi définies : rechercher et garder des fournisseurs, au meilleur prix, avec les meilleurs services et la plus grande qualité, pour fournir l’entreprise en composants et en matières premières. Il s’agit d’une fonction de support dans la chaîne de valeur de PORTER, car elle est au service de toute l’entreprise.
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Figure 2. Chaîne de valeur selon PORTER
Cette fonction est de plus en plus stratégique dans l’entreprise actuelle car elle permet d’améliorer le retour sur investissement :
• au travers de la réduction de tous les coûts direct des matériaux (en changeant de fournisseur, en faisant jouer la concurrence entre les fournisseurs, en cherchant une matière de substitution…), ce qui impacte sur les marges de l’entreprise.
• En réduisant les capitaux nets engagés par l’entreprise (paiement différés, réduction des inventaires, augmentation de la qualité, Just in Time, location d’équipement au lieu d’achat d’équipements…)

Finalement cette fonction contribue énormément au succès de l’entreprise, en réalisant des économies substantielles, en améliorant la qualité des produits achetés et en développant des partenariats avec les fournisseurs (co-développement, implication dans l’innovation et dans les performances de l’entreprise). (ARJAN J.VAN WEELE, Purchasing and supply chain management, 2005, THOMSON)

Gestion des fournisseurs:

Sélection des fournisseurs : prospecter, certifier, sélectionner – Les Achats
Lorsque les centres de compétences décident d’externaliser une ressource, le service achat doit trouver un fournisseur capable de la fabriquer en fonction du cahier des charges défini par le bureau d’étude.
Dans un premier temps les achats vont travailler avec le bureau d’étude, le service qualité et les approvisionneurs à l’analyse du cahier des charges (faisabilité technique…), des « cost drivers » (analyse de la valeur afin de réduire le coût d’achat de la pièce)…
Puis, selon le type d’achat (les achats sont segmentés en fonction des risques et opportunités, des enjeux, on peut aussi faire une analyse ABC (loi de Pareto)…), l’acheteur va chercher parmi les fournisseurs actuels de l’entreprise s’il en existe un capable de lui fournir la nouvelle pièce (le but étant d’avoir le moins de fournisseurs possible).
Si ce n’est pas le cas, il va falloir chercher un nouveau fournisseur. Les achats vont donc lancer un appel d’offre à des fournisseurs préalablement sélectionnés et triés selon une grille de critères les fournisseurs ayant répondus à l’appel d’offres (Certifications, Qualité, Capacité managériale, Finances, Flexibilité, Réactivité, Coût globale d’acquisition (Purchasing and supply chain management, Monczka ; An analysis of vendor selection System and decision, Gary W Dickson)).
Puis une fois que les acheteurs ont un panel de fournisseurs répondants à leurs attentes, ils vont communiquer aux centres de compétences les résultats de leurs recherches. Tous les services vont donc exprimer leur avis sur les prestations des fournisseurs, pour finalement s’entendre sur un seul ou plusieurs choix (dépendant de la politique d’achat mono source ou double source).
Dans le monde de l’aéronautique, comme les pièces sont très complexes, il n’y a souvent qu’une seule source d’approvisionnement et au vu du temps nécessaire à la qualification d’un fournisseur (en moyenne 2 ans), il n’est pas facile de le remplacer rapidement. Les risques encourus par les achats sont donc importants, ce qui justifie toutes les étapes de sélection.
De plus, du fait de la variabilité des produits, les fournisseurs se doivent d’être très souples. Leur sélection est donc ardue et certaines fois l’entreprise ne trouve pas de candidats correspondants à ses critères.
Une fois le fournisseur sélectionné par l’assemblée collégiale (tous les services impliqués par cet achat), les acheteurs iront négocier les conditions d’achat avec les fournisseurs et exprimer les différents taux de service attendus par les différents corps de métier (qualité, taux de service, taux de performance du produit vis-à-vis des concurrents…).

Gérer les fournisseurs : évaluer, challenger – Les Approvisionneurs
Lors de la négociation du contrat (toutes les années), les acheteurs vont non seulement négocier les prix des pièces, mais aussi négocier les services du fournisseurs et lui demander d’être plus efficace : ils vont par exemple lui demander d’avoir un taux de service de 5% plus élevé que la période passée, ou d’avoir une qualité plus importante sur les pièces livrées. Cela nécessite donc un important travail de suivi des commandes et des livraisons.

A chaque fois que le fournisseur livre une commande, les approvisionneurs vérifient qu’elle correspond bien à ce qui a été demandé : quantité, qualité, date de réception, date de péremption, ce qui leur permettent de mesurer les performances du fournisseur…si le fournisseur ne satisfait pas correctement la demande, ils vont le relance jusqu’à obtenir leur commande.
De la même manière que l’entreprise doit donner une compensation en cas de retard de livraison, les fournisseurs peuvent être sujet à une amende si la livraison n’est pas conforme à la commande (XXXX n’applique cette politique qu’avec ses gros fournisseurs). S'il s’agit d’un problème de manquant et que la commande a été passée à temps, les approvisionneurs vont essayer de comprendre ce qui ne va pas chez le fournisseur et tenter de l’aider à résoudre ses problèmes en auditant ses différents services : bureau d’étude, organisation de production, logistique…
Cependant, bien souvent, il s’agit de litiges de réception (problèmes de références, de fiches d’identification, de qualité, de certification, de dates de péremptions), XXXX en compte environ 120 par jours. Dans ce cas, la marchandise est bloquée, voir renvoyée à l’expéditeur ; une meilleure communication sur les façons de procéder et sur les changements de méthodes permettraient de contrevenir à la plupart des problèmes de manquants et de litiges.

medium_Nouvelle_image_10_.2.pngXXXX et ses fournisseurs :
XXXX France a environ 1400 fournisseurs, ce qui est beaucoup trop si l’on compare ce chiffre à l’industrie automobile. De plus parmi ces 1400 fournisseurs, 80% ne sont pas dans des pays « low cost » et le taux de service moyen des fournisseurs actuellement est de 40%. Le bras de levier des achats est donc très important : un meilleur sourcing et une réduction des fournisseurs permettrait de vraiment baisser les coûts (c’est d’ailleurs la politique du moment : Fabrice Brégier a entrepris de réduire de moitié le nombre de ses fournisseurs, de fabriquer davantage de composants communs à différents modèles- Capital , Septembre 2006).

Cependant, en ce qui concerne les pays « Low cost », les normes de l’aéronautique ne permettent pas toujours d’externaliser ailleurs que dans des pays occidentaux. Et quand bien même cela serait possible, les compétence nécessaires et la qualité requise ne permettent pas de pouvoir toujours profiter de ces opportunités (les structures de certains appareils sous traitées en Chine par exemple étaient certes moins chères mais n’avaient pas la qualité requise, elles ont de ce fait été envoyées à la casse directement ; bien sur, le contrat de sous-traitance a permis plus tard d’obtenir des contrats de développement d’appareils avec ce pays).
Du point de vu des fournisseurs, la grande variabilité de la production d’XXXX n’est pas facile à suivre et comme il existe très peu de pièces standards il est encore plus difficile pour eux de respecter les cycles industriels.


Du fournisseur au Partenaire :
Une étude à prouvé que pour les industries, la collaboration avec les fournisseurs apporte plus que la collaboration avec les consommateurs (Susan Oak, Bill Markham, Steve Mehltretter, « Managing supply chain in the 21st century », Volume 6 Number3 Executive Agenda 2003, third quarter A.T Kearney). D’après cette même étude, 32% des entreprises interviewées encouragent leurs fournisseurs à prendre part dans le développement de leur produit et dans leur stratégie (et 23% de plus comptent le faire en 2007). C’est donc dans le partenariat que les entreprises voient leurs futures opportunités de gains.

Un partenariat, ou une alliance avec un fournisseur apparaît souvent lorsque les entreprises se rendent compte que des changements sont à faire pour améliorer les performances du produit. L’entrée d’un nouveau concurrent et les ruptures technologiques peuvent accélérer ces processus.
La décision de développer une alliance avec un fournisseur provient d’une volonté d’améliorer les performances. Cependant elle nécessite de prendre certains risques et de « changer » la manière habituelle de procéder. Il faut donc dans un premier temps former les entreprises à limiter leur résistance au changement en leur montrant les bénéfices que peut apporter une telle alliance :
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Figure 3. Les buts d’une alliance
Pour qu’un partenariat ait lieu, il faut donc que les entreprises soient toutes les deux gagnantes (l’étude ECR, a aussi montré que les alliances qui ont eu le plus de succès étaient celles qui tournaient autour de produits ou services qui étaient les plus stratégiques pour chacun des partenaires).

Cependant, un partenariat n’est pas des plus simples à mettre en place car il s’agit de divulguer des informations assez confidentielles à ses fournisseurs pour qu’ils puissent partager le point de vu de l’entreprise sur l’état actuel du marché, ou de partager des informations sur les technologies utilisées pour concevoir certains éléments afin que les fournisseurs adaptent leur produit.
Mettre en place une telle alliance équivaut à une réelle prise de risque et à une redéfinition des façons de penser comme l’illustre l’exemple suivant :

medium_Nouvelle_image_10_.3.pngExemple industriel: L'alliance stratégique entre Whirlpool Corporation et Inland Steel
(Adapté de “supply chain redesign-Transforming supply chain into integrated value system”; Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols).

En 1984, confronté à la concurrence intense, aux exigences croissantes des clients et aux cycles de vie réduit des produits, Whirlpool Corporation, un des principaux fabricant d’appareils électroménagers c’est rendu compte que pour avoir un avantage concurrentiel significatif il fallait faire des efforts au niveau des approvisionnements et au niveau de la supply chain. Une partie de la stratégie nécessita de faire une alliance avec un fournisseur d’acier (l'acier étant un composant omniprésent dans les produits finis de toute la compagnie tels que des machines à laver, les lave-vaisselle et les réfrigérateurs. Les directeurs d'achats de Whirlpool ont donc fait face à un certain nombre de questions en ce qui concerne leur stratégie d’achat.
Whirlpool a réalisé que pour réduire le nombre de fournisseurs en acier qu'il devait trouver quelqu’un qui avait un désir d'entrer dans une alliance à long terme. Les buts de Whirlpool étaient d'accroître les possibilités techniques du fournisseur choisi en le faisant intervenir dés la conception des produits afin d’améliorer les produits et les processus de fabrication.

Pendant ce temps, quatre vice-présidents du marketing de Inbound Steel (un producteur d’acier) avaient décidé de réduire leur nombre de clients afin de servir seulement les clients préférés qui apporteraient la rentabilité à long terme la plus élevée.
Cependant, pour atteindre cet objectif, les vice-présidents ont déterminé qu’un investissement significatif serait exigé pour mettre à jour les équipements de l’entreprise avec les dernières technologies de transformation de l’acier. Dans certains cas, ceci a impliqué un certain degré de risque, car les investissements en équipement s’alignant avec des clients spécifiques pourraient fermer la porte à d’autres clients. Mais, l'équipe de gestion a convenu que la seule manière de réussir était de réduire les coûts en participant à la conception des produits avec le client et de soutenir celui-ci en investissant dans des équipements de conception

Pendant que ces deux entreprises exploraient leurs idées, il est devenu évident qu'une vision stratégique commune complémentaire existait entre les deux compagnies. Cette vision commune a été basée sur le fait que Whirlpool Corporation devait maintenir un niveau de compétitivité important et entretenir ses rapports client, tandis Inland devait contrôler la transition inhérente à sa nouvelle approche « marché (consommateur) ». De ce fait Whirlpool corporation a cherché à travailler avec Inbound Steel pour réaliser des produits à plus faibles coûts vis-à-vis de la concurrence et Inbounb a cherché à obtenir une part importante du contrat acier de Whirlpool. Bien que ce concept semblait évident à mettre en place, il a eu besoin de presque sept ans pour devenir réel.

Le partenariat a été mis en place en comprenant tout d’abord que la réduction du coût ne signifiait pas simplement d’abaisser le prix payé par tonne d'acier mais plutôt de réduire les coûts liés aux procédés. Des liens inter-entreprises dans toutes les étapes de la chaîne de valeur ont dû être établies, le but étant de maximiser la rentabilité des deux compagnies. Tout au long de la mise en place du partenariat, les entreprises ont rencontré un certain nombre d'obstacles.
Surmonter ces obstacles a exigé l’élimination de niveaux de bureaucratie. Le personnel de chaque entreprise devait pouvoir communiquer directement avec l'autre société. La base fondamentale du rapport a été défiée beaucoup de fois pendant les premières années. « La raison pour laquelle ce rapport fonctionne, est que Whirlpool Corporation a créé un environnement qui a permis à des questions d'être élucidées chaque fois qu'un nouveau problème a été soulevé. »

En 1984, Inbound Steel a commencé à partager sa vision stratégique de gestion du marché avec Whirlpool. A partir de 1986, Whirlpool a ramené son portefeuille de fournisseurs en acier de onze à sept et Inbound avait investi plus de $1 milliards dans de nouveaux biens d'équipement. Cet investissement a été spécifiquement conçu pour les demandes de Whirlpool et ne pouvaient pas être employé sur d’autres marchés comme celui de l'industrie de l'automobile.
De 1988 et 1989, l'alliance a été réévaluée et les commandes de Whirlpool à Inbound Steel s’accrurent de 30%. Simultanément, Inbound a commencé le premier de leurs projets communs de réduction des coûts : minimiser le coût des processus de fabrication. En 1990 Whirlpool a ramené son nombre de fournisseurs d’aciers à quatre et a développé avec Inbound une vision à long terme qui a été considérée comme essentielle au succès de ce partenariat.
En 1993, Inbound Steel avait établi des ressources techniques entièrement consacrées aux besoins de Whirlpool. En 1994, Whirlpool a augmenté ses commandes à Inbound Steel de 15%, lui achetant ainsi 80% de ses besoins en acier. A ce moment, les deux compagnies partageaient des stratégies communes, produisant d’avantages de profits qu'un rapport traditionnel d'acheteur-fournisseur ne pouvait en faire.


Le cas ci-dessus montre une « success story » du partenariat, mais cela ne se passe pas toujours aussi bien.
Pour XXXX les partenariats ne sont pas évidents à mettre en place, car l’entreprise est un « petit » client pour les gros fournisseurs (matières premières, moteurs et systèmes électroniques) dans le secteur de l’aéronautique et un important client dans des petites entreprises. Il y a donc souvent un rapport de force inégal qui nuit au développement du partenariat.
Cependant cela ne l’empêche pas de s’associer à d’autres entreprises comme le groupe Polonais BUMAR (consortium composé de compagnies spécialisés dans la production d’équipements militaires) pour développer, produire et adapter des appareils aux besoins de nouveaux clients (AFP 051346 Septembre 2006) .
De plus, XXXX fait partie du groupe YYYY et peu bénéficier de certains partenariats d’AIRBUS pour obtenir des pièces de meilleure qualité à plus faible coût (mais si le fournisseur ne produit pas assez il préfèrera tout de même livrer AIRBUS).

Les flux entrants chez XXXX : l’approvisionnement

Juste pour fabriquer la partie « base » d’un Super Puma 3000 références sont nécessaires, il est donc important de bien gérer les flux de matières et d’informations entres les différents services. La figure ci-dessous montre comment ils sont organisés dans l’entreprise et entre l’entreprise et ses fournisseurs.

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Figure 4. Les flux principaux au sein de la supply chain chez XXXX
Tout part de la planification : dans un premier temps, le service planification prévoit les appareils qui vont être construit (cette planification a lieu lors du Plan Industriel et Commercial : PIC). Puis il voit avec l’atelier ce qui est réalisable en interne et ce qui ne l’est pas (flux d’information de 1 vers 2) et transmet le plan d’approvisionnement aux acheteurs et approvisionneurs (1 vers 3) qui vont s’occuper de commander les matières premières et sous traiter des pièces ou sous ensembles aux divers fournisseurs (3 vers 4).
Le service commercial du fournisseur transmet ensuite ses commandes à son service supply chain (4 vers 5), qui va lui-même après avoir planifié les commandes consulter l’atelier pour connaître ses besoins (5 ver 6) et les transmettre au service achat (5 vers 4). Ce processus de flux d’informations « aller » ce reproduit jusqu’au fournisseur du fournisseur…
Une fois la commande préparée par le fournisseur, il la stocke dans son entrepôt et fait remonter les informations stipulant la fin de la préparation jusqu’à la supply chain, qui va s’occuper de transférer les marchandises chez l’utilisateur, au passage, elle informe le service commercial afin que la facture soit préparée.
La facture est ensuite envoyée au service achat de l’utilisateur, qui va aussitôt informer la supply chain de la réception imminente de la commande.
Une fois la commande réceptionnée et entreposée, l’atelier de l’utilisateur va devoir informer la supply chain de son besoin, pour que celle-ci transfère les pièces.

Comme on peut le voir les échanges d’informations sont récurrents et lourds et lorsqu’ils ne sont pas informatisés ils peuvent être assez long.
Les transferts de marchandises sont aussi nombreux : de l’atelier de fabrication à l’entrepôt, de l’entrepôt au camion, du camion au magasin de réception, du magasin de réception à la qualité, de la qualité à l’entrepôt, puis de l’entrepôt aux chaînes de montage. Tous ces transferts monopolisent des ressources humaines et financières et engendrent des contrôles répétitifs.
De plus cette organisation ne permet pas de refléter à temps les besoins actuels de l’atelier, ce qui génère du surstock dans certains cas (22M€ de stock actuellement à XXXX) ou au contraire des problèmes de manquants.

medium_Nouvelle_image_5_.4.pngLimites:
Un schéma plus simple de l’organisation pourrait participer à réduire les coûts de la supply chain, il faudrait donc supprimer certaines interactions. De plus, l’accumulation d’intermédiaires entre le produit fini chez le fournisseurs et son utilisation en chaîne d’assemblage chez XXXX limite l’application du Just in Time.


medium_Nouvelle_image_10_.4.pngExemples industriels:
La supply chain de DELL est organisée de telle sorte que les fournisseurs livrent les composants directement au poste de travail qui en a besoin.


Pour mieux faire, il faudrait donc directement transférer les marchandises de l’atelier du fournisseur, à la chaîne d’assemblage d’XXXX et limiter les échanges d’informations aux services concernés comme l’illustre le schéma ci-après :
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Figure 5. Proposition d’une autre organisation pour gérer les Flux

En s’organisant de cette manière, les échanges d’informations internes entres les différents services n’ont lieu qu’une fois par an : pour définir la politique « Make or Buy » et pour définir le nombre de pièces à fabriquer.
Le service Achat du demandeur négocie une fois par an les prix avec le fournisseur. Le service supply chain planning, transmet son PIC au service supply chain du fournisseur pour qu’il planifie et dimensionne sa production.

Les échanges réels d’informations ne se font plus alors qu’entre les deux ateliers, lorsque le client à besoin d’une pièce, il appelle directement l’atelier du fournisseur, qui vient ensuite livrer la commande directement au poste de travail qui l’a émis.
En même temps l’atelier du fournisseur envoie un message à son service « ventes » pour qu’il débite le compte du client et l’atelier du client informe son service « achats » de la réception d’une commande.

Mis à part des « excuses » (nécessité d’avoir des approvisionneurs dans les ateliers, réorganisation des flux de matière dans l’entreprise…) il n’existe pas de « raisons » de ne pas adopter ce type d’organisation.
Bien entendu, les changements entre les deux modèles sont assez radicaux : cette organisation JIT implique qu’au lieu de recevoir d’importantes livraisons une fois par mois dans leurs entrepôts, les clients recevront des livraisons en petite quantités tous les jours là où ils en ont besoin.
Du point de vu du fournisseur, cela lui permet de réduire son stock de produits finis et donc de réduire les coûts de stockage et de gagner de la place.

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Figure 6. Le Just In Time

Dés que cette organisation est mise en place, le Just In time va rapidement se répandre dans toute l’entreprise. Il permet de faire de grandes économies sur les stocks de matière (autant chez le fournisseur que chez le client), d’impliquer un peu plus le fournisseur pour finalement en faire un partenaire et d’accroître sa productivité. Cependant le JIT nécessite de coordonner avec précision les flux de matière dans l’entreprise au risque de ne pas être approvisionné à temps.

Résumé :

Les achats ont un rôle fondamental dans la vie d’une entreprise, car ils permettent d’avoir des composants de bonne qualité, à temps voulu et à un prix donné. Comme on l’a vu, leur rôle ne se cantonne pas à acheter des pièces et de la matière première, mais aussi à gérer les fournisseurs et les alliances.
Les partenariats qui découlent de ces alliances permettent de s’assurer des services de qualité, mais nécessitent d’impliquer de plus en plus les fournisseurs dans la conception et dans l’évolution des produits. Il faut donc prendre certains risques comme partager certains brevets ou accorder une exclusivité pour arriver à les mettre en place.

Au final, l’effet de levier peut être très important : car comme on l’a vu dans la partie « La supply chain: un levier pour baisser les coûts », si les achats représentent 50% du chiffre d’affaire, une réduction de 10% du coût des achats revient à augmenter le résultat de l’entreprise de 5% du chiffre d’affaire (à XXXX, les achats représentent 70% du prix de revient des hélicoptères, c’est donc bien ici qu’il faut travailler en terme de levier sur les coûts).

16/10/2006

Planifier

Planifier la production : gérer virtuellement les flux physiques
Prévoir les ventes, planifier la production, approvisionner, gérer les stocks

L’un des buts principal de la supply chain est de gérer les flux de matière dans l’entreprise. Pour ce faire il faut avoir une stratégie à long terme, savoir « où » l’entreprise veut aller (sur quels segments de marchés). Il faut connaître ce que l’entreprise à l’intention de vendre, dans quelle lieu, en quelle quantité et à quelle date afin de dimensionner les ressources (locaux, personnel, finances, matières premières, machines outils, éléments) et de donner une visibilité aux fournisseurs pour qu’eux même dimensionnent leur entreprise.

De manière générale, la stratégie des entreprises à l’heure actuelle dans ce domaine est de gérer la supply chain et les processus de façon à ce qu’elles s’adaptent rapidement aux changements et d’utiliser les planifications dynamiques pour continuellement optimiser les performances de la supply chain (Susan Oak, Bill Markham, Steve Mehltretter, « Managing supply chain in the 21st century », Volume 6 Number3 Executive Agenda 2003, third quarter A.T Kearney).

Le processus de la planification :
La supply chain au service de la « business strategy » : (dans l'entreprise XXXX)
Après avoir rapidement vu en introduction pourquoi il faut planifier, on va maintenant s’attacher à comprendre comment on arrive à un plan de production ou plan industriel et commercial (PIC).

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Figure 1. La supply chain au service de la stratégie
Dans un premier temps, les hauts dirigeants de l’entreprise et les stratèges vont exprimer leur vision à long terme et fixer les objectifs; ils vont dire sur quels marchés ils veulent être leader, avec quels partenaires et dans quels pays. Il s’agit du plan stratégique.
Ce dernier est repris à moyen terme, par les directeurs des sous entités. Ces dirigeants vont définir les actions à mener et allouer les ressources nécessaires pour que le plan stratégique soit respecté. Ils vont ainsi exprimer le Plan à Moyen Terme (PMT).
Puis, à un niveau de planification au dessous, on va retrouver le PIC : il s’agit d’une réunion de planification où se retrouvent les directeurs de chaque centres de compétences et les commerciaux. Pendant cette réunion, ces derniers font parts de leur ressenti du marché et des objectifs fixés par le PMT, puis des prévisions de commandes sont placées sur un échéancier. Au final, le PIC indique quels types d’appareils vont être fabriqués et quelles options seront montées dessus (la personnalisation des appareils se fait par contre lors de la signature du contrat avec le client). Le PIC permet aussi d’ouvrir une nouvelle tranche de production d’une durée de 11mois (tous les appareils qui se trouvent à un horizon de 11 mois sont lancés). Le PIC indique à partir de quelle date l’appareil doit être assemblé (toutes les pièces et sous ensembles nécessaires doivent être disponibles à ce moment).
A partir de ce moment des objectifs de productions concrets sont mis en place, il faut alors ordonnancer les opérations pour que les appareils soient lancés en chaîne, puis s’occuper des approvisionnement nécessaires.

De l’appareil à la matière première :
Lorsque l’on doit fabriquer un produit, différentes étapes d’assemblages doivent avoir lieu et plusieurs composants doivent être commandés. Tous les éléments et les opérations nécessaires sont répertoriés dans le plan des besoins en matière (Material Requirement Plan : MRP), il liste chronologiquement toutes les actions à faire et tous les articles nécessaires à chaque étape de la production afin qu’un produit soit réalisé à une date donnée. Il suffit alors de préparer les articles au bon moment pour pouvoir gérer les flux de matière à l’intérieur de l’entreprise. Il existe trois manières de gérer les articles :

De façon déterministe :
La planification déterministe se base sur le MRP, de ce fait, lorsque l’on va décider de fabriquer un produit pour un jour particulier, on va automatiquement positionner un besoin d’une quantité donnée à une date donnée. Il s’agit du meilleur moyen de fonctionner intégralement en Just In Time (JIT) car il permet de définir exactement ce dont l’entreprise a besoin à une date bien précise (voir encadré page suivante).

medium_Nouvelle_image_5_.pngLimites: Ce type de planification est très pratique lorsque la consommation des articles correspond strictement au MRP. Cependant si un besoin n’a été pas exprimé et qu’il n’y a pas de stocks de sécurité, la pièce ne pourra pas être délivrée

Sur un niveau de stock :
Ici, les pièces sont sorties du stock sans expression de besoin provenant du MRP et l’approvisionnement se fait lorsque le stock a atteint une valeur déterminée.

medium_Nouvelle_image_5_.2.png Limites: Ce type de planification nécessite de suivre les stocks en cours de façon régulière et le point de commande doit être correctement dimensionné.

Sur un historique de consommation :
Dans ce cas des besoins périodiques vont être établis en fonction des consommations passées et d’un modèle de prévision (il existe plusieurs modèles de prévisions, dépendants de la saisonnalité des besoins, de la tendance de la consommation…)

medium_Nouvelle_image_5_.3.png Limites: Ce type de planification nécessite que la pièce ait déjà vécu afin que l’on connaisse la consommation moyenne. De plus, il faut faire attention aux tendances de la production au risque de se retrouver en rupture de stock ou en surstock si le modèle mathématique utilisé ne correspond pas à l’évolution de la consommation.

Il suffit ensuite de commander les pièces pour les dates voulues en respectant les cycles de livraison et de fabrication donnés par les fournisseurs ou par les unités qui les fabriquent.

Chez XXXX, on retrouve les trois types de planification, dépendant de la courbe de vie de l’article, de son prix, du nombre de besoins exprimés, de sa consommation, de sa technicité comme illustré ci-dessous :
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Figure 2. Gestion des articles selon les segments d’appartenance (les références critiques étant celles où il y a pénurie sur le marché, où dont le délai d'approvisionnement dépasse 6 mois)

Cependant, bien que les articles soient planifiés, les entreprises sont rarement à l’abri des problèmes de manquants et ceux-ci court-circuitent rapidement la production. Il faut ne donc pas lésiner sur les actions préventives.

medium_Nouvelle_image_3_.2.pngLe Juste à Temps (JIT):
Parmi les nombreux efforts pour améliorer le flux de matière dans l’entreprise, nombreux sont ceux qui utilisent les flux en JIT avec les fournisseurs. Application du « lean manufacturing » le but du JIT est d’éliminer les excès d’inventaire tout le long du processus de fabrication en planifiant quantitativement et en temps donné les mouvements de matière dans chaque poste de travail de façon à ce qu’ils s’effectuent au bon moment. Cette pratique permet de limiter les stocks le long du processus de production, aidant ainsi les entreprises à réduire les coûts liés au stockage des composants.
Sur les trois types de stock présents dans l’entreprise (stocks de composant bruts, stocks d’ensembles en train d’être assemblés WIP(Work In Process), stock de produits finis), celui du WIP est celui qui est le plus facile à réduire (cf partie organisation de la production) mais c’est aussi celui qui coûte le moins cher. Pour travailler en JIT sur les deux autres, il faut changer la manière dont les fournisseurs livrent les composants et la manière dont les clients reçoivent les produits finis.

Assurer ses arrières:
Il y a différents moyens d’éviter d’être en rupture de stock et les principaux sont :
• Utiliser des stocks de sécurité dynamiques (calculés en fonction des consommations passées)
• Utiliser des profils de couverture (stocks de sécurité calculés à partir des besoins futurs)
• Limiter les accès au logiciel de gestion des besoins pour éviter des sorties de pièces non justifiées
• Mettre à jour les points de commandes des articles planifiés sur un niveau de stock
• Optimiser les modèles mathématiques permettant de gérer les articles planifiés sur consommation.

Un des derniers problèmes de la planification, est de planifier à temps, ceci parait peut-être très simple sans certaines industries, mais ce n’est pas forcément évident à appliquer dans d’autres.

La planification à long terme :
XXXX par exemple réactualise son pic tous les 3 mois et celui-ci permet d’ouvrir un nouvel horizon de travail de 11 mois. Etant donné que certains appareils ont des cycles industriel de 18 mois il est nécessaire de pouvoir planifier des appareils situés en dehors de l’horizon d’ouverture du PIC.
Pour ce faire, il suffit de dérouler les nomenclatures des appareils situés en dehors de l’horizon d’ouverture du PIC et de récupérer tous les articles dont les besoins sont exprimés dans cet horizon d’ouverture comme l’illustre la figure suivante :
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Figure 3. La Planification à long terme

Planifier les achats :
Une fois que les besoins ont été exprimés correctement, il faut planifier l’achat des matières en tenant compte des cycles de fabrication et de livraison du fournisseur.
Il existe plusieurs stratégies d’achats, dépendantes des contrats signés avec les fournisseurs. On peut en effet avoir une stratégie « Lot for Lot » qui consiste à acheter exactement ce dont on a besoin (cette stratégie est celle qui correspond au JIT), une stratégie d’achat de type « Fixed Order Quantity : Economic Order Quantity » qui définit une quantité d’achat fixe en fonction des coûts de commande de livraison et de stockage et une stratégie de type « fixed time period » qui regroupe les achats sur une période fixée.

Emettre une demande d’achat :
Quand vient le temps de passer la commande, il faut l’envoyer au fournisseur. Il existe deux moyens d’envoyer une commande :
• Manuellement : avec une commande papier, en stipulant les références, la date de livraison souhaitée…
• Electroniquement : par EDI (Electronic data interchange), l’envoie et la réception de la commande sont quasiment instantanés (JIT) XXXX utilise l’EDI pour ses articles GREENLOOP (articles sur lesquels il y a un contrat spécifique de livraison avec le fournisseur).

Les APS : Systèmes de Planification Avancée

Il y a quelques années, les supply chains étaient managées en utilisant des réglettes de temps, du papier, des stylos et pour certains des calculatrices. De nos jours, il est impensable pour une industrie d’opérer sans le support d’un logiciel de gestion. Cependant, il existe plusieurs logiciels de gestion de supply chain (APS) et tous ne répondent pas aux mêmes besoins.
Un APS lorsqu’il est correctement installé relie toutes les fonctions d’une entreprise : les fournisseurs sont avertis des nouvelles commandes dés leur émission (par EDI), les commerciaux connaissent exactement l’évolution des commandes clients, les acheteurs et approvisionneurs savent exactement ce dont la production ou les chaînes d’assemblages ont besoin et la comptabilité suit toutes les transactions en cours.
Les bénéfices potentiels d’un tel logiciel sont importants : ils permettent de gagner du temps et de l’argent en évitant de saisir de nouvelles informations, de les éditer, de passer des commandes… (Quelques millions € de dépenses par an). Cependant, ces logiciels sont complexes, très chers et requièrent souvent des changements majeurs dans les manières de procéder.
Il existe plusieurs APS, notamment SAP R/3, Oracle, i2 Technologies, American Software, SSA Global Technologies pour ne citer que les plus connus.
XXXX travaillant sous SAP, c’est ce logiciel qui servira de référence dans cette partie.
SAP R/3 s’appuie sur une base de donnée ORACLE, le logiciel est conçu pour travailler en configuration client/serveur trois tiers (Serveur Direct (ordinateurs), Serveur par application, Serveur de base). Les applications R/3 sont totalement intégrées de telles sortes que toutes les données soient échangées entres les modules : ici par exemple un employé envoie une requête de livraison dans le module Ventes et Distributions, le services de comptabilité et de management des inventaires seront aussitôt informés.
SAP R/3 est séparé en 3 groupes : la finance (en rouge sur la figure ci-dessous), les ressources humaines (en jaune), la production les achats et les ventes (en violet et vert)
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Figure 4. SAP R/3 Modules (SAP AG)

Mettre en place un système comme celui-ci est coûteux et demande une grande souplesse, il est nécessaire avant d’en installer un de bien définir ce que l’on attend d’un tel système (En 2000 Kmart a investit 1.4 milliards $ dans un logiciel de APS et a finalement abandonné la plupart des logiciels un an et demi après, car finalement la stratégie de sa supply chain ne collait pas avec les programmes installés).

La gestion des flux à XXXX :

Préalable :
XXXX se place sur deux segments de marché : les appareils civils et les appareils militaires. Ces deux segments sont subdivisés en cinq autres segments de marché : les appareils légers, les moyens, les moyens lourds, les lourds et les spécialisés .
Un appareil se dégroupe en trois parties :
-La base regroupant les composants universels de la gamme (structure, suspensions, instrumentations de base, câbles…)
-L’optionnel qui comprend tout ce qui est en rapport avec la mission de l’appareil (offshore, militaire, sauvetage…)
-La personnalisation qui comprend tout ce qui est demandé par l’acheteur, mais qui n’est pas de série (instrumentations spécifiques, sièges spéciaux, intérieur…).

Dans l’entreprise, il y a deux types de flux : les flux séries et les flux rechange. Lors du PIC, la production des appareils (flux série) est lancée pour une période de 11 mois, tous les composants de base et une partie de l’optionnel sont commandés. La plus grosse partie de l’optionnel et la personnalisation sont commandés lors de la commande client.
Cependant comme tous les appareils sont uniques (un grand choix d’options est disponible et les clients n’hésitent pas à rajouter des touches personnelles inédites), certaines composantes de l’optionnel ou de la personnalisation nécessitent un réarrangement de la base, il n’est donc pas simple de planifier les opérations et donc les approvisionnements nécessaires.
De plus, certaines pièces ont des temps d’approvisionnement très long et nécessitent d’être planifiées avant même le PIC.

Le flux rechange dépend du type de planification utilisé : si l’article est géré de façon déterministe, le rechange exprime ses besoins au cycle de réapprovisionnement du fournisseur. Par contre, s’il est planifié autrement, le besoin rechange est exprimé dans la division 5 jours avant la date du besoin et vient puiser dans les stocks de l’entreprise.

Actuellement XXXX fait face à un problème de manquants dans toutes les chaînes de montage. Ces problèmes de manquants sont dus à plusieurs facteurs :
• La mise ne place de SAP
• Les problèmes d’approvisionnements avec les fournisseurs
• L’émission à délais coulés de certaines commandes
• Le changement du prestataire logistique (la logistique n’est pas gérée par XXXX)
• La mauvaise gestion de certaines pièces.
En plus de ces problèmes de manquants, l’entreprise fait face à une augmentation de la production (30% en deux ans).

Le mot d’ordre actuel est donc « éteindre le feu et ouvrir les vannes», il faut réapprovisionner tous les centres en matières premières et en composants mais aussi penser à la pérennité des actions : faire en sorte que les actions menées pour assainir les flux de matière soient valables pour le long terme.Pour ce faire, le type de planification des articles à été remis en cause, certains articles ont été passés du mode déterministe au mode stochastique et vice versa. Un projet est en cours pour que les dus (réservations non servies) soient pris en compte dans la planification des articles planifiés sur la consommation afin de ne pas vider les réserves dès que les livraisons arrivent. Des stocks de sécurité ont été fixés sur tous les articles, les modèles mathématiques de prévision de la consommation ont été remis en cause, une étude sur la planification à long terme a été menée et va aboutir au lancement de certains éléments de certaines pièces avant que l’appareil ne soit dans l’horizon de planification (pour éviter de commander des pièces à délais coulés) et finalement les magasins libre servie (où sont stockés les éléments de liaison et de fixation (câbles, vis, rivets…) ont été réorganisés afin que leur consommation soit moins disparate (la fluctuation aléatoire des consommations empêchant d’utiliser un modèle de prévision de la consommation ).

Lorsque ces problèmes de manquants seront résolus, il faudra ensuite bien organiser les flux de matière dans les magasins libre service et dans les ateliers (gestion des sorties, des entrées et des quantités commandées), pour pouvoir lisser les consommations et ainsi faire abstraction des stocks tampons, gérer le maximum d’articles en GREENLOOP (EDI) pour réduire les coûts administratifs et implémenter le JIT en livrant directement les consommateurs sans passer par des magasins de stockage (selon le modèle décrit dans le chapitre suivant).

La supply chain: un levier pour baisser les coûts:

La supply chain: un levier pour baisser les coûts:
Les avantages financiers de la supply chain

Avant propos : Comparaison des différentes manières de baisser les coûts
Pourquoi le fait d’avoir une supply chain efficace a tant d’impact sur le succès des entreprises? Parce que les enjeux sont importants : Stocker et déplacer des marchandises coûte très cher, les compagnies américaines dépensent un trillion de dollar par an dans leur supply chain, soit juste un peu moins que 10% du PIB du pays. Le tiers de cette somme est attribuée au coût de stockage de ces marchandises et le reste participe aux dépenses liées aux mouvements de stocks et au côté administratif (Ces dépenses s’élevaient à 15% du PIB dans les années 80 pour finalement atteindre 10% dans les années 90, après la dérégulation des transports et les réductions d’inventaires) (Robert V. Delaney, Rosalyn Wilson, « Understanding Inventory—Stay Curious » 10 juin 2002, National Press Club - Washington, DC).
Une récente étude a démontré qu’en moyenne les compagnies dépensent 9.8% de leur C.A dans les activités liées à la supply chain. Cependant, cette étude montre aussi que les 25% plus performantes dépensaient seulement 4.2% de leur C.A dans leur supply chain. Ces compagnies dépensent donc moitié moins dans ces opérations, gagnant ainsi 5% de marge en plus par rapport aux autres. Un peu plus loin, l’étude montre aussi que l’écart entre ces entreprises tend à s’accroître plutôt qu’à se réduire. Le message est donc clair : si une entreprise ne maîtrise pas les fonctions de la supply chain, son efficacité est réduite et à terme elle est condamnée.

En fait, les gains sont beaucoup plus importants que ce que laisse entendre le texte, car dans le monde industriel, un centime sauvé, est bien plus qu’un centime gagné. Si l’on suppose que l’on gère une entreprise qui a un C.A de 100M€, avec 10% de coûts liés aux activités de supply chain et 10% de marges. Comment augmenter le profit de 50% ?
Une des façons de faire est d’augmenter les ventes de 50% comme on peut le voir dans tableau suivant. L’autre façon est d’imiter les meilleures compagnies et de réduire les coûts de la supply chain de 5%. Au niveau des marges, ces 5M€ d’économisés sont équivalents en terme de bénéfices à 50M€ de ventes en plus.

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Figure 1. Les coûts et profits de la supply chain (David A.Taylor)

Ceci n’est pas pour suggérer que l’on préfère vendre plus plutôt qu’appliquer une politique de réduction des coûts. Mais le fait que 5% de réduction des coûts apporte autant en termes de profits qu’une augmentation des ventes de 50% montre qu’un management efficace de la supply chain n’est pas négligeable.

Les coûts de la supply chain :

Contrairement à mesurer les temps passés à effectuer certaines tâches ou à assembler un appareil, mesurer les coûts n’est pas aisé car il existe plusieurs types de coûts : les coûts directs, les coûts indirects, les coûts des erreurs.

Les coûts directs sont les coûts que l’on peut directement attribuer à la production d’un produit fini, ils incluent le coûts des compagnons, des techniciens et ingénieurs, de toutes les personnes qui gèrent le flux de matière, les coûts d’acquisition de la matière première et de sa transformation en produit fini et les coûts de livraison.

Les coûts indirects sont ceux qui sont nécessaires pour faire fonctionner l’entreprise mais qui ne sont pas directement imputables à la fabrication des produits. Ils comprennent les coûts d’achats et d’entretiens des machines outils, les coûts administratifs, financiers… Ils sont assez faciles à mesurer car suivis de prés par le service « comptable ».

Les coûts des erreurs correspondent aux erreurs attribuables à la supply chain, ils incluent les commandes incorrectes, les coûts de ruptures de stocks, les retards de livraison, les coûts liés aux problèmes de qualité, les coûts liés aux corrections des problèmes. Ces derniers reviennent généralement plus chers que lorsque tout est correct , ces mêmes erreurs peuvent entraîner la perte d’un client.

L’impact des retards sur les Finances de XXXX :

Un retard dans le programme de livraison de XXXX peut traduire un problème de manquants (une pièce n’a pas été livrée par un fournisseur, une pièce n’a pas été fabriquée à temps par les CCI, une mauvaise gestion des flux de matière dans l’entreprise, une mauvaise expression de besoins, une pièce défaillante…), ou des problèmes d’organisation de la production.
Quoi qu’il en soit ce retard s’exprime souvent par une perte d’argent pour l’entreprise sous forme de coûts qui viennent s’ajouter en plus des frais engagés.

Les coûts liés à l’immobilisation des appareils :
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Figure 2. Coût d’un appareil en fonction du temps

Lors de la signature d’un contrat le client fait une avance de 30% des coûts que XXXX va avoir à supporter pour construire l’appareil, si on part d’un Super Puma qui coûte en moyenne 12M€, cela représente 4M€. XXXX doit donc avancer 8M€. Si l’on considère que le taux de l’argent est de 5%, tout retard d’un mois coûte à l’entreprise 33400€ (hors coûts de main d’œuvre supplémentaire, de passage en 3/8, d’intervention différés, de recours à des sous traitants…). Etant donné qu’XXXX fabrique 576 appareils par an (tous appareils confondus et le super puma n’est ni le moins cher ni le plus cher) on voit rapidement que les retards de livraison des appareils peuvent revenir très cher à l’entreprise.

Inversement, on voit qu’une réduction du cycle industriel permettrait à XXXX d’immobiliser moins d’argent (moins d’heures de travails à payer) et pendant moins longtemps, une amélioration de la supply chain permettrait donc de réaliser des économies d’échelles importantes en plus de pouvoir fabriquer et donc vendre plus de produits.


Les coûts liés au non respect des contrats de vente :
Lors d’un contrat de vente, le client s’engage à payer le fournisseur en temps et en heure et le fournisseur s’engage à délivrer son produit à une date précise.
Si XXXX ne peut honorer le contrat à temps, elle doit généralement payer des pénalités de retard pouvant s’élever jusqu’à 1% du prix de vente de l’appareil par mois de retard (presque 120.000€/mois selon l’appareil). Certains clients plus arrangeants ne demanderont que le prêt d’un appareil pendant la période de retard et d’autres des indemnités sous forme de service (garanties pièce et main d’œuvre, avoirs sur les rechanges…), mais ceci à toujours un coût pour l’entreprise.
En dehors des aspects monétaires, les retards de livraisons détériorent la crédibilité de l’entreprise face à ses clients ; et peuvent engendrer d’énormes coûts indirects comme la pertes de clients.

Les coûts liés à la recherche de solutions :
Lorsque des problèmes de manquants viennent pénaliser les chaînes d’assemblage, les managers n’attendent pas tout simplement la prochaine livraison. Ils vont en effet chercher par tout les moyens à savoir où est le problème et comment le résoudre afin qu’il ne se renouvelle pas. Les approvisionneurs vont relancer les fournisseurs pour savoir où en est leur commande et vont parfois même se déplacer pour aider le fournisseur à résoudre ses difficultés (production, organisation, logistique…). En fonction des temps passés et du salaire des employés, ces coûts peuvent aussi être assez impressionnants (en moyenne XXXX a un dépassement de budget équivalent à 10000 heure de travail par mois).

Les coûts liés au blocage des chaînes :
Si un appareil est immobilisé dans la chaîne, il entraîne des coûts de main d’œuvre inutiles : chez XXXX, si une pièce est manquante, les compagnons vont quand même continuer le travail quitte à défaire ce qu’ils ont fait pour le remonter le jour où la pièce arrive.
Un deuxième coût lié au blocage des chaînes est le fait que ce blocage peut mettre en retard tout le programme de production. Dans certaines chaînes d’assemblages, notamment dans le monde de la haute technologie, 1 minute d’arrêt de la chaîne coûte 7000€, soit le prix total de deux techniciens par mois. Cependant, ceci est plutôt rare car les entreprises s’accordent souvent une marge de sécurité pour parer aux éventuels problèmes de production.